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华为：未来三年，把活下来作为主要纲要

2022-08-24

会见量：

华为：未来三年，把活下来作为主要纲要

华为首创人任正非

8月22日下午，华为内部论坛上线了一篇关于《整个公司的经营目标要从追求规模转向追求利润和现金流》的文章。

任正非在文中提到，全球消费能力下降的情况，华为应改变思路和经营目标，从追求规模转向追求利润和现金流，包管度过未来三年的�；�。

以下为文章主要看法，和各人分享共勉。

壹

未来三年，有质量地活下去

我们要看到公司面临的困难以及未来的困难，未来十年应该是一个很是痛苦的历史时期，全球经济会连续衰退。

现在由于战争的影响以及美国继续封闭打压的原因，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点。那么消费能力会有很大幅度下降，对我们爆发不可是供应的压力，并且另有市场的压力。

在这样的情况下，华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来，2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲要活下来，有质量的活下来，这个口号很好，每个业务都要去认真执行。

如果按计划在2025年我们会有一点点希望，那么我们要先想步伐度过这三年艰难时期，生存基点要调解到以现金流和真实利润为中心，不可再仅以销售收入为目标。

我们的生命喘气期就是2023年和2024年，这两年我们能不可突围，现在还不敢肯定，所以每个口都不要再讲故事，一定要讲实现，尤其在进行业务预判时，不要再抱理想，讲故事骗公司，损失要从你们的粮食包中扣除，首先要活下来，活下来就有未来。

贰

盲目投资的业务要收缩

2023年预算要坚持合理节奏，盲目扩张，盲目投资的业务要收缩或关闭。

全公司都要有效地使用预算，不可盲目一切将项目关闭，节约出来的人力压到前线去，继续优化机关业务，合理体例人员ICT基础设施，照旧我们的黑土地粮仓，一定要收缩到一个有竞争力的庞大硬件平台与庞大软件平台，挂在上面乘车的项目都要摘出来。

军团是建基础信息平台，更好的卖ICT，基础设施卖底座不是做生态，终端是未来我们崛起突破的基础，但不可盲目。现在要缩小战线，集中军力打歼灭战，提升盈利。

华为云盘算要踏踏实实以支撑华为业务生长为主，走支持工业互联网的门路。数字能源在战略时机窗上加大投入，创立更大价值，收缩机关，增强作战步队。智能汽车解决计划不可铺开一个完整战线，要减少科研预算，增强商业闭环，研发要走�？榛拿怕�，聚焦在几个要害部件作出竞争力，剩余部分可以与别人连接。

除了为生存下来的连续性投资以及能够盈利的主要目标，未来几年内不可爆发价值和利润的业务应该缩减或关闭，把人力物力集中到主航道来，我们要面对现实，不要有太遥远太伟大的理想，快刀斩乱麻，富余人员调解到战略预备队，再把它们组合到合理岗位上去抢粮食。

一定要把边沿业务从战略焦点里抽出来。边沿业务抽出来以后，我们先评价一下能不可做好，还需要几多资源才华做好，做欠好资源消耗巨大的业务不如关闭以后开放让别人去做，我们不要包打天下，如果确实是在战略管道里的，我们必须做，又做得不敷好的就改组作战步队换干部。如果泛起了一些时机窗，我们扩大了战略预备队和干部专家战略资源池，组成突击队去时机窗突击。

坚持实事求是，在市场上的收缩要坚决。我们以前怀抱全球化理想，立志为全人类效劳，现在我们的理想是什么？活下来，哪里有钱就在哪里赚一点。从这个角度出发，我们要在市场结构上调解，研究一下哪些地方可以做，哪些地方应该放弃。

叁

放弃部分市场

第一，聚焦价值市场。把主要力量用于正态漫衍曲线中间的一段，一部分国家我们在市场上就彻底放弃了。我们也有肥肉市场，把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。

第二，关于艰苦国家和地区，作为将来要提拔的新生干部的考核锤炼基地。

有些国家产量少，我们虽然还要做，可是否不再派士兵守在雪山顶，因为下来后他照旧士兵，雪山顶是考验人的，有潜力的新生干部属来就有时机升军长，因为小国容易综合化，他从概算预算、条约、投标交付、工时定额盘算，解决计划一起干都做完了。

回来在干部履历表上一天升将军11道门槛就过了5道6道。虽然有些员工守边疆已经很长时间，回国收入减少，还涉及孩子上学问题，他自愿留在这些国家继续干，也不要强行调回国。

第三，外洋回国的员工要优先获得技术培训和上岗时机。从外洋归来的员工要有一个�；て�，�；に谏细�，包管他获得一定的培训。

艰苦国家的人员技术可能比海内差，因为他没有现实作战情况，怎么进步呢？就如高原上的士兵，虽然他站得很高，但并没有吸收什么宇宙能量，他们支付了价钱，不可一回国就考试，然后就淘汰了，这样艰苦地区就没人愿意去，所以我们要包管回国员工有岗位安排，有宽松的学习时间，至于这段时间他的能力没有追遇上来就另当别论。

财务要做好现金流的计划，危难时期主要是要造血，我们虽说2025年会好转，但万一到时没有炮弹怎么办？所以那是美好的计划，我们要有宁静的粮食步伐。

公司有两大支出给员工分红，包括人为稳定，这是增强内部的信心和凝聚力，给银行还贷，这是增强社会对我们的信任度。已经保存较为明显的潜在危害的项目，不要再抱有理想，要尽快浮出来，让审计做结论，将危害量化。

与此同时依然可以继续治理这些已经被消除的资产，通过治理让危害变为适当的收益，我们心里不要带有一种泡沫理想，一看报表挺好，决心就挺大，但到时实际赚不到钱。

肆

让冷气通报到每个人

夯实责任，奖金升职升级与经营结果挂钩，将让冷气通报到每个人。

第一，在今年和明年的考核中要提升现金流和利润的权重，宁可销售收入下滑一些，但利润和现金流要增长，经营性利润增长的奖金要多一点，激励各人去争抢利润。

第二，各责任中心签署考核责任书，公司要制定基于KPI的对等奖赏机制。

明年正常升职升级稳定，但要增强与责任对等的挂钩，一年一年让人感受到天冷，但我们的转换要有耐心热情，我曾给常务董事会讲过，基自己为框架不要变，这是一个刚性指标，但员工优秀了，可以升职升级，奖金可以有很大弹性。为什么有弹性？勉励各人上战场抢粮食去，前线和机关纷歧样。

第三，今年各个业务的奖金一定要拉开差别，绝不允许平均，欺压各人实现抢粮食的短期目标。

已往公司的政策是基本摆平，各人没有感受到冬天的严寒，每个人都盖被子，只是厚一点薄一点罢了。今年年底利润和现金流多的业务，奖金就多发一些，不可创立价值的业务就是很低的奖金，甚至没有，逼这个业务自杀，把冷气通报下去。

目前我们要活下来，不是为了理想而斗争，军团角逐就是年底比奖金，因为奖金不是公司给的，是军团自己挣来的利润，并且还交给公司一部分，如果挣不到粮食，我们要敢于不发奖金，因为员工的基本收入可以开支生活必须品。

虽然有些战略业务短期内创立不出价值，我们可以通过评定的方法来确定，但许多业绩差的边沿业务一定要砍掉，这就是调解牢固充分提高。

伍

生存�；闵�，不吝价钱投入

质量是第一生产力。我们要坚持这样的路线，研发要对产品的质量和性能卖力，并允许效劳专家要具有综合性能力，质量欠好的产品是研发人员的羞耻，这句话应该贴到研发办公室的研发办公区的墙上，现在全世界网络故障率越来越高，一个事故就可能摧毁整个市场的信任体系。

‍100-1=0，对我们研发来说，单板的研发，单个器件的研发，系统的研发，一定要把质量放在首要，质量是研发制造人员对市场效劳人员的最优支持包管。

如果产品质量欠好，就相当于让弟兄们冒着枪林弹雨，冰天雪地，炎热酷暑，新冠病毒在前线冲锋。所以我们要建立反向考核机制，一线反向考核不但要考核机关效劳组织，也要延伸到产品线，坐在办公室还做欠好质量，那就要收缩战线，提高竞争力。

我们要提高效劳体系的职位，效劳专家对事故对网络体验要有综合判断能力。已往我们重研发轻效劳，现在我们也要重视效劳体系，要重视我们的网络不出问题，体验要好。

合理科学合理的控制库存，我们要从已往恐慌性的自救改为有质量的自救，要注意合理的压库存，不要因为过大库存而造成公司的利润缺乏和现金流紧张，从而组成我们新的�；�。在战略要害时机点上，生存�；闵�，我们可以不吝价钱投入，但在非战略时机点上不可乱花钱。

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